Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance, to make their strength effective and their weakness irrelevant. The Essential Drucker, Peter Drucker, Harper Collins, 2001. Riset menunjukkan bahwa 85% nilai suatu perusahaan didasarkan pada intangible asset (Becker et.al, 2001). Temuan ini semakin menguatkan pandangan resource based view, yang menyatakan bahwa keberhasilan perusahaan lebih dipengaruhi oleh kemampuan perusahaan dalam mengelola sumberdaya yang dimiliki daripada pengaruh lingkungan eksternal. Meskipun peran intangible asset sangat besar, namun intangible asset sangat sulit dibangun, diukur dan dikelola. Komponen intangible asset yang signifikan ada tiga yaitu brand/merk, intellectual capital dan management systems. Contoh adalah Coca Cola. Nilai buku asset Coca Cola adalah $40 milyar, tetapi nilai kapitalisasi pasarnya adalah $150 milyar. Selisih nilai kapitalisasi pasar dan nilai buku tersebut menunjukkan bahwa investor menilai intangible asset. Selisih tersebut jauh lebih besar di perusahaan teknologi lainnya seperti Microsoft, Google dll. Faktor yang menentukan intangible asset pada dasarnya adalah faktor manusia. Intellectual capital, management systems dan brand adalah hasil pengetahuan dan kreativitas manusia di dalam perusahaan. Sehingga fokus pengelolaan SDM saat ini telah banyak berubah lebih mengarah pada bagaimana SDM yang ada di perusahaan berkontribusi penuh dalam penciptaan nilai (value). Strategic Human Resource Management adalah proses untuk mengaitkan fungsi HRD dengan sasaran-sasaran strategis yang telah ditentukan oleh perusahaan. Pada akhirnya strategi bisnis akan dieksekusi oleh manusia bukan oleh mesin, artinya HRD harus bisa menyediakan orang yang kompeten dan berkomitmen untuk menjalankan strategi tersebut untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pertalian atau alignment antara strategi bisnis dan strategi SDM merupakan tema yang hangat dibicarakan saat ini. Hal ini merupakan perkembangan yang sangat baik, mengingat pengembangan model dan kerangka kerja untuk strategi pengembangan SDM, selama 10 tahun terakhir ini, cukup tertinggal dibandingkan pengembangan strategi di bidang marketing, operasional dan finance. Salah satu pendekatan Strategic Human Resource Managemen adalah menggunakan pendekatan High Performance Work System (HPSW) yang dikembangkan dari kerangka Balanced Score Card. HPSW memandang SDM sebagai sistem yang melekat di dalam sistem yang lebih besar, yakni implementasi strategi untuk mencapai kinerja perusahaan yang ditetapkan. Kharakteristik HPSW menurut Becker et al adalah : Menghubungkan keputusan-keputusan seleksi dan promosi dengan model kompetensi yang tervalidasi Mengembangkan strategi yang memberikan dukungan tepat waktu dan efektif bagi keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi perusahaan Membuat kebijakan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi. Sehingga dengan menggunakan pendekatan diatas kontribusi dari departemen HRD dan masing-masing pegawai akan terlihat dan terukur. Hal ini adalah pondasi dari Arsitektur Strategis SDM, yang secara sederhana akan terlihat seperti gambar dibawah ini. Fungsi SDM dengan pendekatan diatas tidak hanya dituntut untuk mumpuni menjalankan peran-peran teknis tetapi juga harus memiliki kemampuan untuk memahami strategi bisnis dan merumuskan strategi SDM. Keterkaitan antara Strategi Bisnis dan Strategi SDM akan membuahkan kinerja yang tinggi. kinerja yang tinggi ini merupakan akibat dari adanya SDM yang kompeten dan berkomitmen, cara kerja yang jelas (SOP), evaluasi kinerja yang transparan, remunerasi yang adil, jenjang karir yang memotivasi dan budaya kerja yang kondusif.
SYNCORE Consulting memiliki pendekatan unik dalam memberikan layanan konsultasi kepada UKM dan Start Up. Pendekatan tersebut kami rangkum dalam SYNCORE GLOBAL METHODOLOGY yang didasarkan pada metodologi best practice seperti Good Corporate Governance, Value Chain dan Balanced Score Card. Pendekatan-pendekatan tersebut kami ramu sehingga aplikatif untuk menjawab permasalah di UKM dan Start Up di Indonesia. Layanan Konsultasi manajemen kami tidak hanya terbatas untuk UKM tetapi juga corporate.Layanan yang telah kami berikan pada klien-klien kami adalah:1. Assessment – kami menggunakan pendekatan McKinsey 7S untuk melakukan assesment terhadap kondisi manajemen di perusahaan yaitu meliputi Strategi, Struktur, Staff, Skills, Style (Culture),System dan Shared Value. Pendekatan ini telah terbukti bertahun-tahun efektif di banyak perusahaan untuk memetakan masalah dan kendala manajemen di perusahaan. 2. Strategic Management – kami membantu perusahaan merumuskan atau merumuskan ulang Strategi bisnis mereka dan mengkomunikasikan strategi tersebut ke semua level perusahaan dengan bantuan peta strategi dan strategic cascading sampai dengan action plan dan penentuan KPI (Key Performance Indicator). 3. Business Plan – membantu perusahaan mula (start up) maupun perusahaan yang telah lama beroperasi untuk menyusun rencana bisnis sebagai acuan kerja seluruh komponen perusahaan. Business plan ini dilengkapi dengan tahap-tahap, sasaran strategis, action plan, KPI, target yang selanjutnya akan diturunkan menjadi program kerja dari masing-masing bagian dan dipadukan dalam budget/anggaran tahunan. Business plan ini sangat bermanfaat untuk memfokuskan arah gerak perusahaan dalam mendorong kinerja. 4. Set Up Organisasi - set up organisasi kami lakukan untuk memastikan struktur dan tata kelola perusahaan telah sesuai dengan prinsip-prinsip Good Corporate Governance , mengedepankan proses yang ramping/lean sesuai dengan prinsip dalam Value Chain Analysis dan mengutamakan keseimbangan sesuai dengan konsep Balanced Score Card. 5.SOP HRD – membantu perusahaan dalam mendisain dan merumuskan kebijakan perusahaan terkait dengan tata kelola SDM, rekrutmen, jenjang karir, evaluasi kinerja, promosi /demosi, remunerasi dan personalia. Kami menggunakan pendekatan Strategic Human Resource Management dan Human Value Capital dalam mendisain SOP tersebut. 6.PROJECT MANAGEMENT – kami membantu perusahaan untuk merumuskan kebijakan dan teknik untuk project management dengan software kami yaitu SYNCORE TIMELINE. 7.BRANDING – bekerjasama dengan salah satu Konsultan Marketing dan Branding dari Jakarta, maka kami memberikan layanan unik yaitu paket starter (yang terjangkau UKM) dan paket corporate untuk melakukan Audit Brand, Assessment, Re-branding termasuk untuk disain media, advertising, logo, website dan marketing tools lainnya. Kami memiliki pola yang terstruktur sehingga langkah per tahap dan dampak bisa dievaluasi. 8.AUDIT KINERJA - sebagai bahan analisa menyeluruh terkait kinerja manajemen, maka kami memiliki layanan untuk melakukan AUDIT KINERJA untuk area strategic, finansial, operational, marketing, SDM dengan pendekatan business process dan menggunakan Key Performance Indicator yang telah ditetapkan.
Customer Setia tidaklah cukup ! Review Business Model anda sekarang ! Atau pesaing anda akan merebut customer paling setia anda! Beberapa minggu lalu saya mendapatkan email yang sungguh mengejutkan. Toko buku Border di seluruh Australia ditutup karena merugi! Border bukan hanya jaringan toko buku terbesar dan terlengkap di dunia, tetapi Border benar-benar memanjakan customernya dengan ruangan yang luas dan sudut-sudut sofa tempat kita bisa membaca sepuasnya. Saya terhenyak, ternyata ada sesuatu yang sangat berubah saat ini. Mengingat Border adalah mengingat kenangan yang indah. Buku-buku terbaru selalu tersedia dan boleh dibaca sepuasnya untuk calon pembeli. Masih didalam toko buku tersebut ada Cofee Bean sehingga kita bisa melewatkan hari yang panjang untuk membaca dan sekedar minum kopi bersama kudapan. Setelah kita membeli buku maka kita diberikan hak untuk menjadi member. Setelah jadi member secara regular kita akan diberikan referensi buku-buku yang sesuai dengan preferensi kita. Sungguh layanan yang memanjakan. Mengapa Border di Australia bisa bangkrut! Hal yang mengejutkan kebangkrutan tersebut justru karena Border sangat baik dalam operasional dan layanan tetapi lupa melakukan review terhadap model bisnisnya. Hal yang mendorong kebangkrutan dari Border adalah sebagian besar pengunjung Border sebelumnya telah melakukan riset online di Amazon.com untuk melihat buku-buku best seller. Karena Amazon hanya memfasilitasi sedikit preview terhadap buku tersebut (biasanya daftar isi dan bab pertama) maka calon pembeli tersebut kemudian pergi ke Border dan membaca buku tersebut secara lebih menyeluruh. Kalau calon pembeli tersebut merasa tertarik dengan buku tersebut, maka dia akan pulang. Ya dia akan pulang, dan membuka internet untuk membelinya secara online. Mengapa? Karena jauh lebih murah. Sehingga yang terjadi adalah Border berperan sebagai ‘etalase” bagi Amazon.com. Kita harus sadari dan terima bahwa customer paling setia kita pun ‘tidak setia’. Ketika customer kita dihadapkan pada pilihan yang lebih memberikan keuntungan dan kenyamanan, maka besar kemungkian customer kita akan pindah. Operational excellence dan customer satisfaction saat ini tidaklah cukup. Satu hal yang perlu kita terus evaluasi dan kembangkan adalah cara kita berbisnis itu sendiri, atau sering disebut dengan Model Bisnis. Menanggapi kebutuhan tersebut Alexander Osterwalder & Yves Pigneur menulis buku Business Model Generation, yang sontak langsung menjadi best seller di seluruh dunia. Review business model tersebut dimulai dari pertanyaan : Siapakah Customer anda? Value proposition seperti apa yang anda tawarkan kepada segmen customer yang telah anda pilih tersebut. Review ini diteruskan sampai dengan semua komponen direview. Sehingga kesimpulannya apakah model bisnis kita masih relevan atau tidak? Kerangka kerja yang kami gunakan dengan mengadopsi konsep Oseterwarder dan Pigneur adalah sebagai berikut:
SYNCORE Consulting memiliki pendekatan unik dalam memberikan layanan konsultasi kepada UKM dan Start Up. Pendekatan tersebut kami rangkum dalam SYNCORE GLOBAL METHODOLOGY yang didasarkan pada metodologi best practice seperti Good Corporate Governance, Value Chain dan Balanced Score Card. Pendekatan-pendekatan tersebut kami ramu sehingga aplikatif untuk menjawab permasalah di UKM dan Start Up di Indonesia. Untuk konsultasi bisnis ada beberapa layanan yaitu: Studi Kelayakan Bisnis / Feasibility Study – melakukan riset untuk menilai kelayakan dari suatu konsep bisnis dengan melihat potensi pasar dan kesiapan tim manajemen. Hasil dari studi kelayakan bisnis ini adalah laporan review menyeluruh dan bisa dilanjutkan dengan penyusunan Strategic Plan dan Business Plan. Review Model Bisnis – membantu perusahaan dalam melakukan review model bisnis yang telah mereka jalankan. Biasanya diperlukan untuk bisnis-bisnis non konvensional seperti e-commerce, financing, arisan, mlm, untuk memastikan bahwa hitung-hitungan bisnis mereka tepat. Franchising – bekerjasama dengan salah satu konsultan franchising terkemuka dari Jakarta – membantu perusahaan yang ingin berekspansi dengan model franchising atau perusahana yang telah melakukan franchising namun belum optimal.
Senantiasa Memberi Manfaat dengan memahami kebutuhan klienSesuai moto SYNCORE "Senantiasa Memberi Manfaat" maka dalam menjalankan pekerjaan motivasi kami adalah untuk sebisa mungkin memberikan "Nilai Tambah". Nilai tambah yang kami pahami adalah dengan memenuhi apa yang menjadi harapan dan kebutuhan klien. Sehingga dalam setiap penugasan kami selalu memulai dengan melakukan Assessment (Pemetaan). Pemetaan dalam tiga level makro-organisasi-individuSYNCORE mencoba mencari keseimbangan antara melakukan sesuatu sesuai standar dan memenuhi kebutuhan spesifik klien. Untuk itu pemetaan kami lakukan dalam tiga level yaitu level makro, level organisasi dan level individu. Tiga alat pengumpulan data kami terapkan yaitu observasi, wawancara dan diskusi terarah (FGD). Hasil dari pemetaan ini adalah kami mendapatkan CIF (Customer Information File), SIKOJA (Situasi-Identitas-Kebutuhan-Output-Jadwal-Anggaran), serta Cek Kesehatan Usaha. Secara umum hasil dari pemetahan ini adalah penentuan posisi Tahapan Usaha klien (Start up - Growth - Mature - Take Off - Decline) , Klaster ( 4 Bidang / 5 Kelompok Industri) , Kelompok Masalah (Pasar-Bisnis-Tata Kelola-Manajemen-Keuangan) serta Kebutuhan Spesifik Klien. Berdasar hasil empat hal tersebut menjadi dasar kami untuk menentukan Strategi dan Perencanaan TreatmentTreatment yang teruji - partisipatif - praktis - aplikatif - integratif - berkelanjutanTreatment yang kami lakukan menekankan pada tiga komponen terpenting organisasi yaitu Manusia, Sistem, Sarana Prasarana. SDM kami pahami selalu menjadi komponen penting dalam menentukan keberhasilan ataupun kegagalan suatu organisasi. SDM di organisasi harus Tahu-Mampu-Mau dalam melakukan tugas-tugas rutin maupun inovasi-inovasi untuk merespon perubahan lingkungan usaha. Untuk itu kami mendisain pendekatan training untuk mendorong SDM memiliki pengetahuan, tekad, dan kemampuan untuk berubah (cipta-rasa-karsa). Sehingga training-training kami bersifat sistematis-dinamis-menyenangkan. Kami jamin peserta tidak akan mengantuk dan selalu antusias dalam mengikuti materi-game-simulasi yang kami berikan. Setelah aspek manusia, kami garap aspek sistem. Sistem kami pahami merupakan kesatuan dari pedoman-alat-manusia yang saling bekerjasama dan menjadi kesatuan dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Pedoman ini berupa konstitusi (Anggaran dasar/Anggaran rumah tangga), Kebijakan-Kebijakan (Peraturan Perusahaan/SK), Pedomaan Umum dan SOP. Alat ini berupa formulir-formulir, checklist dan aplikasi/software. Orang ini adalah operator-supervisor-manager. Kami telah memiliki kumpulan formulir, SOP, pedoman, aplikasi/software yang telah teruji dan siap di implementasikan. Aspek terakhir adalah Sarana Prasarana. Sarana Prasarana ini berupa fisik dan non fisik. Sarana prasarana fisik berupa lahan, bangunan, mesin, alat dan kendaraan. Sarana Prasarana non fisik berupa pengetahuan, jaringan dan reputasi/brand. Tujuan kami dalam treatment adalah menemukan keselarasan (sinkronisasi) antara Manusia-Sistem-Sarana Prasarana sehingga bisa mengembangkan Layanan / Produk yang sesuai dengan kebutuhan pasar, memiliki value yang kuat dan berdaya saing. Apabila keselarasan Pasar-Value-Sarana-Prasarana-Sistem-Manusia terwujud maka dilanjutkan keselaran berikutnya yaitu keselarasan Plan-Do-Check-Action. Keselarasan pertama dibutuhkan ketika Memulai Usaha (Creating Value), keselarasan kedua diperlukan untuk Mengelola Usaha (Managing Value). Pendekatan kami itu coba kami tuangkan dalam konsep baru dalam memahami kewirausahaan yaitu Kewirausahaan 4.0 yaitu membagi siklus usaha menjadi 4 tahapan : Creating Value, Delivering Value, Managing Value, Extending Value. Untuk memperkuat Tata Kelola maka kami memiliki konsep 12 Blok Kelembagaan yang terdiri dari (1) Tata Aturan , (2) Pola Tata Kelola, (3) Kontrak Kinerja / Standar Pelayanan, (4) Rencana Strategis Bisnis, (5) Rencana Bisnis dan Anggaran, (6) Sistem Akuntansi, (7) Laporan Keuangan, (8) Audit, (9) SOP, (10) Unit Cost, (11) Tarif, (12) Remunerasi. Untuk Peningkatan Kapasitas SDM kami memiliki Tiga Level Kompetensi yaitu Level 1 - Operator, Level 2 - Supervisor , Level 3 - Manager. Pencapaian masing-masing kompetensi tersebut dicapai dengan menerapkan Pembelajaran Berbasis Masalah (Problem Based Learning) dan Kurikulum Berbasis Kompetensi. Kami juga telah memakai pendekatan Blended Training dengan melakukan kombinasi pertemuan tatap muka dan online. Selain itu kami punya kurikulum khusus untuk mengembangkan Kepemimpinan Transformatif dan Kewirausahaan Sosial. Kami juga memiliki Kapasitas untuk menangani klien dalam Skala Besar (lebih dari 200 orang) dan Skala Luas (lebih dari 3 kegiatan berkelanjutan / jangkauan lebih dari satu kabupaten). Pendekatan kami untuk menangani implementasi skala besar adalah dengan melakukan (1) Sosialisasi , (2) Penjaringan , (3) Pemetaan/ Seleksi, (4) Pengelompokan (5) Pengembangan Komunitas. Implementasi kami bagi menjadi beberapa Batch / Gelombang. Masing-masing Batch dibentuk kelompok (3-5 orang) yang kami tentukan sesuai hasil pemetaan. Kami memiliki standar untuk pendamping 1:10 ( 10 peserta 1 Pendamping). Narasumber kami pilih yang sudah teruji dan memiliki kepribadian menarik. Pada akhir pelatihan atau program kami dorong untuk pengembangan Komunitas agar keberlanjutan dari program tersebut bisa terjamin. Kekuatan kami terletak pada tiga hal yaitu Teknologi, Edukasi, Inovasi. Treatment-treatment kami selalu melibatkan Teknologi, khususnya Teknologi Informasi. Kami memiliki Sistem Aplikasi Akuntansi berbasis web dengan cloud server yang kami kelola sendiri (dedicated). Kami juga memiliki Aplikasi PJJ (Pendampingan Jarak Jauh) online dan Project Management dan Monitor SWS. Kami juga memiliki pengalaman dan keahlian dalam Community and Knowledge Management khusnya mengunakan portal web dan sosial media. Bahkan kami juga telah memiliki aplikasi tersebut dalam platform Android (bisa di lihat di Aplikasi Bumdes.id). Pada masing-masing teknologi tersebut kami melihat bahwa teknologi adalah alat, yang terpenting kembali pada manusianya. Untuk itu kami memberikan penekanan dan alokasi waktu dan anggaran yang cukup untuk melakukan edukasi pada klien-klien kami. Sehingga tidak heran dengan kombinasi kapasitas-kapasitas tersebut SYNCORE saat ini dikenal dengan inovasi-inovasi yang diterima dengan baik oleh kalangan luas. Monitor Kami memberikan alokasi waktu dan anggaran yang cukup untuk melakukan Monitoring paska Treatment. Layaknya sebuah klinik, pasien yang telah diberi obat dan diberikan treatment harus dipantau dampaknya. Apakah semakin membaik, tidak ada efek atau bahkan memburuk. Monitor kami lakukan secara online jarak jauh, mengingat teknologi saat ini sudah sangat memungkinkan dan membantu. Bagi kami feedback dari klien, betapapun pahitnya, merupakan pembelajaran berharga untuk memperbaiki layanan-layanan maupun produk-produk kami di masa depan. Kami ingin menjadi organisasi pembelajar yang terus responsif dan antisipatif terhadap perubahan-perubahan yang terus terjadi. Kekuatan SYNCORE saat ini adalah pada kemampuan melakukan PJJ (Pendampingan Jarak Jauh) Online. Saat ini kami memiliki lebih dari 600 klien yang kami pantau dan bantu dari jarak jauh. Untuk menangani kebutuhan ini kami memiliki lebih dari 25 Konsultan dan dibantu Internship dari berbagai kampus dan Affiliate. Saat ini kami telah menjalin MoU terhadap lebih dari 45 Universitas dari 30 Propinsi di Indonesia untuk meningkatkan kemampuan kami dalam mendampingi berbagai klien yang terus meningkat. Kami menyebut ini sebagai SYNCORE Network Organisation (SNO). ReviewKami terus melakukan review terhadap metodologi yang kami kembangkan maupun impact yang dirasakan oleh klien-klien kami. Bisnis kami adalah mengembangkan metodologi dengan membuat model dari praktik terbaik, membuat modul dari model tersebut dan melakukan monetizing. Review yang kami lakukan kami bedakan menjadi tiga yaitu Review, Akreditasi, dan Audit Internal. Review kami lakukan berdasarkan standar yang disepakati bersama (agreed upon procedures). Klien-klien kami membutuhkan keyakinan yang memadai apakah data-data yang telah diinput dan diolah telah menghasilkan output-output yang berkualitas. Hasil review kami tuangkan dalam Laporan Hasil Review dilampiri obyek yang kami review. Telah lebih dari 300 klien kami memakai jasa ini dan mereka sangat terbantu dalam hal mendapatkan keyakinan lebih dalam pembuatan keputusan, pertanggungjawaban dan menghadapi auditor eksternal. Akreditasi yang kami kembangkan adalah Akreditasi untuk UMKM dan Akreditasi untuk BUMDES. Kami telah dilatih dan berpengalaman dalam melakukan Akreditasi Puskesmas. Kami memiliki beberapa ahli dalam Akreditasi Rumah Sakit dan Perguruan Tinggi. Kami melakukan inovasi untuk mengembangkan Akreditasi untuk UMKM dan BUMDES sebagai tolok ukur perbaikan kualitas layanan, sistem manajemen dan akuntabilitas kinerja. Kami juga telah menyelenggakan Audit Internal untuk berbagai klien mulai dari Rumah Sakit, Perguruan Tinggi, Perusahaan Berbasis Teknologi, dan lembaga lainnya. Kami percaya bahwa Audit Internal memberikan nilai tambah yang lebih dibanding audit eksternal. Sebagai penutup semua upaya ini kami lakukan untuk memberikan hal terbaik untuk klien. Kami tidak bisa menjamin hasil, tetapi kami menjamin bahwa dalam setiap pekerjaan kami telah melakukan dengan sungguh-sungguh dan sesuai dengan standar serta metodologi yang kami kembangkan. Semoga upaya ini menjadi kontribusi nyata untuk meningkatkan kinerja lembaga-organisasi-individu di Indonesia, yang kami yakin secara tidak langsung berkontribusi dalam peningkatan kesejahteraan bangsa Indonesia. Terus Belajar, Terus Bergerak Senantiasa Memberi Manfaat.
Tanya Bisnis : Pembuatan Keputusan Efektif [Bpk Radian] Saya memimpin sebuah perusahaan yang tengah berkembang pesat. Perusahaan saya bergerak di bidang IT dan terdiri dari anak-anak muda yang sangat potensial. Karena pesatnya perkembangan produk dan pemasaran kami, maka kami belum meluangkan cukup waktu untuk memperbaiki sistem internal kami. Hal yang menjadi masalah adalah kami di Direksi seringkali disibukkan dengan pengambilan keputusan yang bersifat mendesak karena tidak bisa di putuskan di level staff kami. Susahnya seringkali kami tidak punya waktu yang cukup dan data yang memadai untuk membuat keputusan-keputusan tersebut. Bagaimana kira-kira mengatasi masalah tersebut. [SYNCORE Consulting] Bpk Radian, sebelumnya kami ucapkan selamat karena perusahaan bapak maju pesat. Masalah yang timbul diatas bisa dilihat dari sisi positif, yaitu karena perusahaan bapak sedang melaju kencang, jadi wajar timbul masalah disana sini. Untuk membangun sistem pengambilan keputusan yang efektif ada beberapa hal yang patut dilakukan, yaitu Memisahkan masalah strategis dan operasional Direksi selayaknya lebih banyak terlibat dalam pengambilan keputusan masalah-masalah strategis daripada masalah-masalah operasional. Keputusan strategis adalah keputusan yang memberi dampak perusahaan di jangka panjang dan terkait dengan tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan. Oleh karenanya perlu adanya Rencana Strategis atau Strategic Plan sebagai acuan masalah-masalah strategis yang harus dipecahkan. Fokus utama Direktur adalah memastikan organisasi berjalan sesuai arah dan tahapan yang telah dicanangkan dalam Rencana Strategis. Membuat kuadran Penting – Mendesak Alat bantu pengambilan keputusan yang sangat sederhana namun berdampak besar adalah Kuadran Getting Things Done (GTD). Kuadran GRT membagi dua aspek dalam pengambilan keputusan yaitu apakah keputusan tersebut penting atau tidak penting. Penting atau Tidak Penting harus dilihat dari kacamata customer utama kita. Apa yang menurut customer utama kita penting, harusnya penting juga buat kita. Kuadran kedua adalah mendesak atau tidak mendesak. Apakah masalah itu harus diputuskan segera atau bisa ditunda. Gambar kuadran akan seperti dibawah ini: Masalah yang penting mendesak harus diputuskan saat itu juga, misalnya terjadi kerusakan di mesin produksi. Kalau tidak ada data diputuskan berdasarkan belief / keyakinan. Masalah yang penting tetapi tidak mendesak, misalnya rencana pembelian mobil baru, ditunda pengambilan keputusannya sampai data-data yang dibutuhkan mencukupi. Masalah yang tidak penting tetapi mendesak, contoh genting bocor, maka di delegasikan. Masalah yang tidak penting dan tidak mendesak, diabaikan. Standarisasi dan Delegasi Pengambilan keputusan selayaknya didokumentasikan dan keputusan-keputusan rutin atau keputusan yang bisa dicermati polanya harusnya di standarisasi dalam bentuk SOP. Setelah distandarisasi maka pengambilan keputusan tersebut bisa didelegasikan, dengan tetap memasang Sistem Pengendalian Internal sebagai pengaman. Semakin banyak keputusan yang bisa distandarisasi, misalnya keputusan untuk pembelian bahan baku, keputusan untuk pemberian bonus kinerja, keputusan untuk perencanaan produksi dan lain sebagainya, maka keputusan-keputusan tersebut akan bisa diputuskan lebih cepat, lebih berkualitas dan lebih mudah dipertanggungjawabkan. Apabila ini bisa berjalan maka pengambilan keputusan akan begeser dari by person menjadi by system. Evaluasi dan Monitoring Sistem pengambilan keputusan itu sendiri harus di monitor dari waktu ke waktu apakah masih relevan dan apakah terbukti efektif. Perbaikan terus menerus (continous improvement) perlu dilakukan supaya sistem pengambilan keputusan tersebut semakin hari semakin baik. Demikian kerangka yang bisa digunakan untuk pengambilan keputusan yang efektif. Semoga poin-poin diatas bisa membantu menyelesaikan masalah di Perusahaan bapak Radian, dan perusahaan lainnya yang membaca tulisan ini.
[Mbak Nur] : Saya memiliki bisnis yang saya warisi dari orang tua saya dua tahun yang lalu. Rata-rata karyawan saya telah bekerja 10-20 tahun. Saat ini saya ingin membuat perubahan agar bisnis keluarga saya ini bisa dikelola secara profesional. Tetapi masalahnya adalah para karyawan agak sulit dikendalikan. Mereka selalu mendebat ide-ide saya, walaupun secara halus. Saya merasa mereka kurang percaya dengan kemampuan saya dalam mengelola bisnis, dan mereka merasa jauh lebih tahu. Instruksi saya, pun ketika mereka tidak membantah, hanya dikerjakan setengah-setengah sehingga hasilnya pun tidak maksimal. Aturan-aturan yang saya tetapkan, misalnya terkait aturan kepegawaian, sering dilanggar, dan saya juga tidak bisa memberikan sanksi. Karena pihak-pihak yang melanggar adalah para pengawai senior, sehingga saya takut sankis tersebut justru memperburuk keadaan. Saya merasa binggung saat ini, saya sangat yakin bahwa perusahaan harus berubah karena tingkat persaingan dan tantangan kedepan bakal tambah berat, tetapi karyawan saya sepertinya telah merasa nyaman dengan keadaan saat ini dan menolak untuk berubah. [SYNCORE Consulting] Mbak Nur, kami sangat bangga di usia yang masih muda tetapi mbak Nur sudah memiliki tanggungjawab yang tidak kecil. Masalah yang dialami mbak Nur adalah masalah klasik yang sering dialami perusahaan-perusahaan yang tengah menjalani perubahan menuju perusahaan yang professional. Satu hal terpenting esensi pengendalian adalah mengarahkan segenap karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan. Mengendalikan sangat berbeda dengan menguasai. Contoh paling gampang untuk mengendalikan adalah seperti seorang pilot mengendalikan pesawat. Ada satu saat pilot memacu pesawat ada satu saat pilot harus memperlambat, membelokkan atau menurunkan pesawat. Jadi mengendalikan bukan mengekang, tetapi memastikan bahwa setiap karyawan tahu tujuan perusahaan, member mereka ruang untuk berkontribusi, selalu mengukur pencapaian dan memberikan support apabila terjadi masalah. Menurut pengalaman kami untuk sukses melakukan transformasi untuk menjadikan organisasi dikendalikan oleh system bukan dikendalikan oleh orang, ada beberapa tahapan yang harus dilalui. 1. Goal Setting Pemimpin harus memiliki visi yang jauh kedepan untuk membawa perusahaan bertahan dari persaingan dan menjadi lebih baik dari kondisi saat ini. Perubahan adalah sesuatu yang harus kita jalani, karena lingkungan terus berubah. Mempertahankan apa yang terbukti sukses di masa lalu, bukan jaminan kita akan terus bertahan di bisnis, karena inovasi terus terjadi, pemain baru berdatangan, teknologi berubah, tren social berubah dan selera konsumen pun terus berubah. Sebuah tantangan sulit untuk berubah ketika keadaan baik-baik saja. Orang akan bertanya apa alas an kita harus berubah. Untuk ini pemimpin harus merumuskan tujuan (goals) dengan sangat jelas dan terperinci. Pemimpin harus meyakinkan orang-orang kunci di perusahaan bahwa saat ini perusahaan perlu ada perubahan, dan perubahan itu dimaksudkan untuk membawa perusahaan kearah lebih baik. 2. Target Setting Setelah goals dirumuskan dan disepakati oleh orang-orang kunci, maka selanjutnya adalah menentukan milestone (tahap pencapaian) dan target. Sebelum menentukan target perlu dirumuskan dahulu indicator atau ukuran pencapaian hasil, yang seringkali kita kenal dengan KPI (Key Performance Indicators). Ukuran pencapaian hasil ini sebisa mungkin tidak banyak, untuk masing-masing bagian diberi target 2-5 KPI sudah cukup. 3. Strategi Ketika target sudah disepakati maka masing-masing bagian harus dilibatkan dalam rencana untuk mencapai target tersebut. Bagaimanapun orang-orang dilapangan lebih tahu bagaimana cara mengerjakan dan mencapai sesuatu. Tetapi bagaimana kalau mereka ternyata tidak bisa membuat rencana? Maka yang ada perlu memiliki seorang manajer. Beda antara seorang manajer dengan staff, salah satunya adalah pada fungsi perencanaan. Banyak orang yang mahir untuk mengerjakan sesuatu, tetapi sangat kesulitan dalam membuat rencana yang matang sehingga orang lain bisa menjalankan pekerjaan tersebut hanya dengan membaca rencana tersebut. Apabila masalahnya di sisi manajerial, maka perlu solusi-solusi khusus untuk mengatasi masalah tersebut. Untuk itu pimpinan masih harus terlibat penuh dalam penyusunan strategi dan rencana ini untuk memastikan bahwa strategi dan rencana yang dibuat memang tepat untuk meraih target yang telah ditetapkan. 4. Operasional Apabila strategi dan rencana telah ditetapkan maka masalah berikutnya adalah di level operasional. Pemimpin harus memiliki kepercayaan penuh terhadap anak buahnya, sehingga untuk urusan operasional pemimpin harus memiliki kemampuan untuk delegasi. Ketika rencana tidak bisa dijalankan dengan baik, maka biasanya ada 4 masalah, yaitu Instruksi/SOP, SDM, System atau Budaya. Dengan kata lain apabila rencana tidak bisa dijalankan di operasional kita harus bertanya apakah instruksi atau SOP kurang jelas, apakah SDM tidak kompeten atau tidak berkomitmen, apakah system tidak tersedia atau system jadi penghambat ataukah budaya organisasi tidak mendukung. Masing-masing masalah tersebut memiliki solusi yang berbeda-beda. 5. Reward & Punishment Selanjutnya apabila rencana telah dilaksanakan maka wajib ada evaluasi secara rutin. Karyawan pada dasarnya akan senang kalau pekerjaannya diperhatikan, diberi penghargaan kalau berhasil menjalankan tugasnya dan diberi bimbingan kalau ada hal yang belum benar. Masalah terkait SDM biasanya terkait tiga “tidak”,yaitu Tidak Tahu, Tidak Mampu dan Tidak Mau. Kalau tidak tahu kita beri tahu atau kita berikan instruksi tertulis yang terperinci, kalau tidak Mampu kita latih, tetapi kalau tidak mau satu-satunya jalan adalah kita tunjukkan pintu untuk keluar. Demikian mbak Nur jawaban yang bisa kita berikan secara singkat. Kami berharap mbak Nur dengan team bisa melalui masa transisi ini dengan baik. Selalu ingat bahwa Nakhoda yang hebat tidak lahir dari laut dan tenang, dan ketika kita tidak berlayar ke laut yang luas maka kita tidak akan sampai kemana-mana. Untuk pembaca yang ingin menanyakan masalah bisnisnya bisa dikirim ke rudy@syncoreconsulting.com, semakin anda terperinci dalam memberikan latar belakang masalah perusahaan anda, semakin mudah bagi kami untuk berbagi pengalaman dan pengetahuan kami. Sukses untuk entrepreneur Indonesia
Lingkungan bisnis saat ini telah sangat berubah, dan terus berubah dengan cepat. Salah satu kasus yang bisa kita jadikan pelajaran adalah kasus Nokia dan Samsung. Saat ini Nokia tengah bingung. Sebagai penguasa pasar handphone no 1 di dunia selama beberapa tahun terakhir, Nokia saat ini tengah mengalami penurunan sangat tajam. OLeh karenanya Nokia memutuskan untuk masuk pasar-pasar baru yang tengah berkembang, salah satunya adalah Benua Afrika. Menurut laporan dari analis pasar dan tim survei, Afrika diketahui tidak memiliki infrastruktur internet yang memadai, mayoritas memiliki pendapatan per kapita yang rendah dan tingkat pendidikan yang tidak terlalu tinggi. Nokia memiliki sederet produk handphone mulai dari yang paling canggih sampai dengan yang paling sederhana. Untuk memasuki pasar Afria, Nokia dihadapkan pada dua pilihan: Apakah menjual HP dengan koneksi internet / GPRS atau HP biasa? Sesuai dengan system pengambilan keputusan normal, maka Nokia mendasarkan keputusan pada data dari survey pemasaran yang ada. Karena Afrika infrastruktur internet belum memadai, daya beli rendah dan tingkat pendidikan relatif rendah, maka Nokia seharusnya menjual HP yang murah, mudah penggunaan dan tidak masalah tidak terkoneksi dengan internet. Di sisi lain, Samsung sebaliknya hanya menawarkan satu jenis produk HP di Afrika dan semua bisa terkoneksi dengan internet. Fakta yang terjadi adalah Samsung saat ini menjadi penguasa No 1 penjualan HP di Afrika. Bagaimana bisa? Nokia saat ini semakin bingung. Pada satu sisi pasar internasional tergerus dengan kehadiran smart phone berbasis Android, di sisi lain di pasar baru mereka juga ternyata kalah bersaing. Nokia saat ini telah mengurangi 1.800 karyawan yang bekerja di Departement Riset dan Pengembangan. Menghentikan proyek pengembangan operation system HP Nokia SYMBIAN dan memutuskan kedepan akan memakai Windows 7. Manajemen Nokia pun masih terus khawatir apakah langkah-langkah tersebut adalah langkah yang tepat, atau justru mempercepat Nokia menuju keterpurukan. Apa yang bisa kita pelajari dari kasus diatas? Bahwa organisasi saat ini harus mengembangkan kemampuan untuk belajar dan beradaptasi dengan lingkungan baru. Sesuai petuah Peter Drucker bapak manajemen modern bahwa tinggalkan kesuksesan masa lalu, apa yang orang umum anggap benar, tidak selalu benar, sehingga kita wajib selalu menguji asumsi-asumsi yang kita buat sebelum menggambil keputusan. Hal ini diperkuat oleh Peter M Senge, ahli manajemen perubahan dari Sloan School of Management yang menyatakan satu-satunya sumber untuk mendukung daya saing berkelanjutan hanyalah kemampuan organisasi untuk belajar dan beradaptasi dengan lingkungan. Organisasi pembelajar adalah organisasi dimana setiap orang didalamnya masing-masing mengembangkan kapasitas untuk menghasilkan suatu hasil yang benar-benar mereka inginkan, pola pemikiran baru dan pengembangan selalu didorong, serta aspirasi kolektif dibangun dan orang-orang selalu didorong untuk bisa belajar bersama. Peter M Senge telah menuliskan dengan sangat gamblang bagaimana cara perusahaan untuk bisa meraih kemampuan menjadi organisasi pembelajar dalam bukunya The Fifth Discipline. Apakah organisasi anda punya masalah untuk belajar dan berdaptasi dengan perubahan?
Pengalaman kami di lapangan menunjukkan tiga masalah besar terkait SOP Keuangan di perusahaan kecil dan menengah: Sebagian besar perusahaan kecil dan menengah tidak memiliki SOP Keuangan secara tertulis Beberapa perusahaan kecil dan menengah memiliki SOP Keuangan namun tidak bisa diaplikasikan dengan baik Beberapa perusahana kecil dan menengah sudah memiliki dan mengaplikasikan SOP keuangan, namun pengelolaan keuangan yang efektif dan efisien belum tercapai. Perusahaan yang tidak memiliki SOP Keuangan akan kesulitan dalam melaksanakan dan mengawasi proses pencatatan dan pelaporan keuangan. Tanpa SOP Keuangan, Bagian keuangan tidak punya dasar dan petunjuk yang baku dalam menjalankan fungsinya. Hal ini seringkali berujung pada keterlambatan penyelesaian laporan keuangan, ketidaklengkapan data-data dan ketidakakuratan laporan keuangan. Masalah kedua adalah perusahaan kesulitan untuk mengimplementasikan SOP yang telah ditetapkan. Ada dua hal yang biasanya jadi kendala (1) SOP susah dipahami (2) Tidak ada sosialisasi atau pelatihan khusus untuk implementasi SOP tersebut. Ketika masalah ini terjadi SOP hanya akan menjadi buku tebal yang jadi pajangan saja, tetapi tidak memiliki dampak terhadap peningkatan kualitas laporan keuangan dan penguatan kontrol perusahaan. Masalah ketiga adalah masalah klasik, yaitu SOP Keuangan tidak bertalian dengan pencapaian tujuan perusahaan, yaitu pengelolaan keuangan yang efektif dan efisien. Pengelolaan keuangan yang efektif artinya mampu berkontribusi dalam pencapaian target perusahaan yaitu bisa dengan cara menyediakan informasi yang relevan dalam pengambilan keputusan, memberikan dukungan dana yang cukup untuk operasional dan investasi serta memantau tingkat penggunaan asset perusahaan. Pengelolaan keuangan yang efisien artinya menimbang perbandingan antara output yang dihasilkan dan input yang dibutuhkan. Praktisnya adalah bagaimana kita bisa memastikan bahwa sumberdaya dan biaya-biaya digunakan secara bertanggungjawab, menekan kebocoran dan pemborosan, serta menekan iddle asset. Untuk menjawab masalah-masalah tersebut maka SYNCORE mengembangkan metodologi terintegrasi yaitu SYNCORE GLOBAL METHODOLOGY (SGM) untuk memastikan keterkaitan antara SOP Perusahana dengan Tujuan dan Target Perusahaan. Salah satunya adalah mengaitkan SOP Keuangan dengan Struktur dan Tata Kelola Organisasi, sehingga tugas, wewenang, tanggungjawab dan fungsi yang terkait dengan pengelolaan keuangan dapat diatur dengan jelas. Adanya SOP atau Prosedur tanpa diikuti penataan fungsi dan wewenang, maka prosedur tersebut hanya akan setengah-setengah dijalankan, karena tidak dijelaskan terperinci siapa saja yang bertanggungjawab dalam menjalankan prosedur, dan apa konsekuensi yang didapat dari pihak tersebut apabila tidak melaksanakan prosedur. Merujuk pada pemikiran tersebut maka kami selalu memulai menyusun SOP dengan mereview dan membenahi Struktur Organisasi dan Tata Kelola (SOTK) di perusahaan. SOTK adalah pondasi untuk berjalannya fungsi dan luasan wewenang masing-masing bagian. Untuk dapat menyusun SOTK diperlukan informasi: Badan Hukum dari Organisasi bisnis, untuk menentukan Tata Aturan Undang-undang terkait Akta Pendirian Perusahaan untuk menentukan pemegang saham dan pejabat perusahaan Struktur Organisasi yang ada untuk di review dan disesuaikan dengan standar Wawancara fungsi, pekerjaan dan pelaporan yang dilakukan masing-masing staff Setelah bahan dasar tersebut terkumpul maka akan diolah dengan melalukan analisa tentang: Proses bisnis dan rantai nilai perusahaan Strategi perusahaan Analisa resiko bisnis dan Sistem Pengendalian terkait Model pelaporan Barulah disusun SOTK yang terdiri dari Latar belakang dan Tujuan Perusahaan Strategi Bisnis Perusahaan Struktur Organisasi Fungsi Organisasi Level Otorisasi Job Desc Direksi Job Desc Manager masing-masing departemen Job Desc Kepala masing-masing departermen Job Desc Supervisor masing-masing departemen Job Desc Karyawan masing-masing departermen Job desc tersebut akan memuat informasi rinci sebagai berikut: Informasi posisi, atasan langsung dan bawahan langsung Tanggungjawab Wewenang Fungsi Uraian pekerjaan Spesifikasi & Kompetensi KPI (Key Performance Indicator) Job desc akan di berikan sebagai bagian dari SK pengangkatan karyawan di suatu posisi, sehingga masing-masing jelas ekspektasi yang diharapkan oleh perusahaan terhadap orang tersebut.
Jl. Raya Solo - Yogyakarta No.9,7, Karangploso, Maguwoharjo, Kec. Depok, Kabupaten Sleman, Daerah Istimewa Yogyakarta 55282
Jl. Raya Solo - Yogyakarta No.9,7, Karangploso, Maguwoharjo, Kec. Depok, Kabupaten Sleman, Daerah Istimewa Yogyakarta 55282
Copyright, Syncore Indonesia
